M&Aの失敗事例30選｜要因と対策を徹底解説

「M&Aで失敗しないためのポイントは？」
「M&Aの失敗事例について詳しく知りたい」

この記事をご覧の方は、上記のような疑問をお持ちの人が多いのではないでしょうか。

実際に「M&A　失敗」等と検索しても、信憑性に欠ける記事や専門家が執筆した解読が難しい記事がほとんどで、素人が目にしても理解できない記事が多いです。

そこで、今回はM&Aの専門企業である「M&A HACK」が、M&Aの失敗事例を30選紹介します。

M&Aで失敗しないための方法についても詳しく解説するので、M&Aに興味のある人は、ぜひ参考にしてください。

M&Aとは

M&Aとは、Mergers and Acquisitions（合併・買収）の略で、企業が他の企業と合併したり、買収したりする取引のことを指す単語です。M&Aでは、買収もしくは合併、提携のいずれかが実施されます。

M&Aにおける買収とは、 1つの企業が他の企業を買い取り支配権を得ることです。買収される企業は買収者によって支配され、経営が一元化されます。一方の合併とは、2つ以上の企業が統合して1つの新しい企業を形成することです。合併には、対等な立場で統合するケースや、特定の企業が他の企業を吸収する形で行われることもあります。

M&Aは企業が更なる成長を遂げることはもちろんのこと、撤退や廃業を見越して実施されるケースも多いです。M&Aにおけるゴールは企業によって異なるため、プロセスをしっかりと組んだうえでM&Aを実施することが重要になります。

M&Aにおける失敗とは

M&Aでの失敗と言っても様々な形式が存在します。そこで、ここでは、M&Aにおいて「失敗」とされるケースについて解説していきます。

投資対効果が得られなかった

M&Aにおいて最もよくある失敗の形が、投資対効果が得られなかったケースです。これはM&Aにおける買い手側（譲り受け企業）に発生する失敗となります。

M&Aでは、不動産の購入などと同じく、何らかのリターンを期待して取引することが一般的です。しかし競売相手が多く、購入に想定以上の費用がかかってしまうケースも珍しくありません。

購入価格が想定以上に高いにも関わらず、勢いで買収先企業を決めてしまうと、統合後に事業が成功したとしても、投資対効果が十分に得られない可能性が高いです。

取引後に粉飾が発見された

M&A後に買収先企業の粉飾決算が発覚するケースは少なくありません。粉飾の発見は、買収企業にとって大きな損失をもたらし、経営の混乱を招く大きな要因の一つです。

粉飾決算が行われていた場合、財務状況が実態よりも良く見せかけられており、適正な企業価値を大幅に上回る買収価格が設定されてしまいます。結果として、買収後に本来期待されていた収益やシナジーが実現せず、投資回収が困難になるでしょう。

粉飾のリスクを回避するためには、買収前のデューデリジェンスを徹底することが不可欠です。また財務諸表の詳細な分析だけでなく、第三者機関を活用した監査の実施や、企業文化・取引先へのヒアリングを行うことも有効な手段のひとつとなります。

統合後に事業が成り立たなくなる（破産）

M&Aが成立したものの、統合後に事業がうまく機能せず、最終的に破綻してしまうケースも少なくありません。経営方針の対立、企業文化の不一致、顧客離れ、想定していたシナジーの実現困難などが要因として挙げられます。

特に、異なるビジネスモデルを持つ企業同士が統合すると、組織の混乱や意思決定の遅れが発生し、事業の競争力が低下するケースは多いです。統合に伴うコストが予想以上に膨らみ、財務的な負担が経営を圧迫することもあります。

これを防ぐためには、M&Aの初期段階から統合計画を入念に立て、明確な経営戦略のもとでスムーズな組織統合を進めることが重要です。M&Aにおける戦略の立案が統合後の事業成功の鍵となるでしょう。

のれんの減損が生じる

M&Aの際に支払われた買収額が被買収企業の純資産を上回る場合、その差額は「のれん」として計上されます。しかし、買収後に期待していた収益やシナジーが実現しない場合、のれんの価値を見直し、減損処理を行わなければなりません。

これは財務的に大きな負担となり、企業の業績を圧迫する要因のひとつです。のれんの減損が生じる主な理由として、統合後の事業不振、市場環境の悪化、想定していた成長戦略の失敗などが挙げられます。

のれん減損のリスクを回避するためには、M&A前の適正な企業評価とデューデリジェンスの徹底が不可欠です。また、買収後も継続的に事業のモニタリングを行い、リスクの早期発見と対応策の実施が求められます。

企業イメージの悪化

M&Aの実施が企業のブランド価値や評判を損なうケースも少なくありません。買収先企業に不正会計や労務問題などの不祥事があった場合、それが明るみに出ることで買収企業まで信用を失うリスクがあります。

また、リストラや経営方針の変更が買収先の従業員や取引先に悪影響を及ぼし、批判を招くこと多いです。さらに、M&Aによって顧客満足度が低下すると、消費者からの信頼が揺らぎ、ブランド価値の毀損に繋がります。

企業イメージの悪化を回避するためには、M&Aの戦略を慎重に立案し、企業価値を損なわない形で統合を進めることが重要です。透明性の高い情報開示と適切なステークホルダー対応が、企業イメージの維持・向上に繋がります。

M&Aで失敗しないためのポイント

M&Aで失敗しないためのポイントについて解説していきます。M&Aで失敗しないためには、以下の点について注意することがポイントです。

• M&A戦略の立案
• 相場価格への理解
• 利害関係者の把握
• 統合後プロセス（PMI）の確立
• 協力者の確保
• 情報管理の徹底

それぞれ詳しく解説していきます。

M&A戦略の立案

M&A戦略とは、M&Aによってどのような効果を得るのかを検討するための準備や計画を指すものです。M&A戦略の内容によって、M&A後の事業計画もより具体化されます。

M&A戦略では、自社の分析（SWOT分析）や市場調査・業界トレンドなど様々な要素を調査することが必須です。明確な戦略を立てたうえで、買収（売却）先選定や交渉を行なっていくことになります。

M&A戦略において重要視すべきポイントは、以下の通りです。

• M&Aにより何を達成したいか（売却・売却後まで視野に入れたもの）
• 自社は売れるのか。売れるとすればどの部分か（事業の一部または全部）
• いつ・誰に・何を・いくらで・どのように売却（買収）するか
• 買収（売却）において障壁となる要素はあるか
• M&Aに必要な予算はどのくらいか（買収側のみ）

上記のポイントを押さえておくだけで、M&Aにおける戦略はより具体的なものになるはずです。反対にM&A戦略が場当たり的だと、交渉において不利な条件を飲まされるなどの弊害が発生します。

また自社にM&Aにおいて詳しい人物が所属していないのであれば、M&A委託業者に戦略の立案・実行を依頼することを強く推奨します。費用こそ掛かりますが、よりスムーズにM&Aを成功まで導いてくれるでしょう。

当社のM&A仲介サービス「M&A HACK」では上記の戦略実行・買い手紹介を完全成功報酬でリスクなしの報酬形態で一気通貫対応しています。初回の相談は無料ですのでお気軽に下記よりご相談ください。

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相場価格への理解

M&Aを実行する際には、売り手側・買い手側ともに相場価格をよく理解しておくことが必要です。M&Aの企業売買における相場価格は、該当の会社の価値によって算出され、事業売却・企業買収の金額目安とされます。

M&Aでは、株式譲渡もしくは事業譲渡が使われることが多いです。株式譲渡と事業譲渡の大まかな相場は以下のように計算されます。

• 株式譲渡：時価純資産額＋営業利益×2年～5年分
• 事業譲渡：時価事業純資産額＋事業利益×2年～5年分

当然ながら事業利益が多いほどに相場価格も高騰します。実際のM&A売却における相場計算はM&A委託企業に依頼することになりますが、もし可能であれば依頼前に自社の相場を計算してみましょう。

また、売り手側であれば算出価格よりも安く予算を立て、買い手側であれば相場よりも高く予算を立てるのがポイントです。予算の算出においては、相場よりも多少のズレが発生することをあらかじめ考慮しておきましょう。

参考記事：M&Aの売却価格目安！利益の何倍で売れる？価格算定や評価方法を解説

利害関係者の把握

M&Aにおいて、利害関係者の把握は非常に重要です。M&Aは単なる企業間の取引ではなく、さまざまな関係者が絡む複雑なプロセスであり、その利害を理解し適切に調整することが成功への鍵となります。

利害関係者の理解が不足していると、後々の問題や紛争を引き起こし、取引が失敗に終わる可能性も高いです。例えば、株主は企業の最も重要な利害関係者の一つとなります。特に上場企業の場合、株主の意向がM&Aの成立に大きな影響を与えることがあります。

また企業の経営陣は、M&Aにおけるもう一つの主要な利害関係者です。 経営陣は通常、企業の方向性を決定する立場にあります。M&Aを通じて企業の経営権が変わることもあるため、経営陣がM&Aを支持しているか、または反対しているか、その理由を明確に理解することが重要です。

統合後プロセス（PMI）の確立

M&Aにおいては成約がゴールではなく、売り手側と買い手側の双方が思い描いた成長を実現させることが真のゴールです。そこでM&AにおいてはPMI（Post Merger Integration）の考え方が重要になります。

PMIとは、いわばM&A成約後の「統合後プロセス」を指す単語です。PMIにおける重要な要素には、以下のようなものがあります。

• 新経営体制の構築
• 経営ビジョン実現のための計画策定
• 両社協業のための体制構築・業務オペレーション

上記の点に留意しながら、PMIを立案します。PMIを綿密に行うことで、売り手・買い手の両者に発生するリスクを最小限に抑え、成果を最大化させることが出来るでしょう。

またPMIは成約後に立案するものではなく、M&A戦略の立案時から実行すべきです。M&Aの成約には1年以上の期間が掛かることがほとんどなので、PMIも長期的に行うことになります。

協力者の確保

M&A取引においては、取引前に協力者の確保を行っておくことが大切です。M&Aにおける協力者とは、取引を成功に導くために必要な支援を提供する、さまざまな専門家やパートナーのことを指します。具体的な協力者は、以下の通りです。

• 財務アドバイザー（M&Aアドバイザー）
• 法務アドバイザー（弁護士）
• 会計士（税務アドバイザー）
• 投資家
• 業界専門家（コンサルタント）
• 人事アドバイザー

M&Aの取引においては、M&Aコンサルティング会社だけでなく、会計士や弁護士などのアドバイザーが協力関係に至るケースもあります。協力者を確保しておくことで、M&A取引をスムーズに進めることが可能です。

情報管理の徹底

M&Aを行ううえで非常に重要なポイントに、情報管理の徹底が挙げられます。適切な情報管理が行われていないと、取引のスムーズな進行が妨げられたり、法的リスクが発生したり、取引が成立しなかったりする可能性があります。

情報管理が不足していると、意図せず機密情報や内部コミュニケーションの情報が相手企業に漏れてしまう可能性が高まるので注意が必要です。インサイダー取引や市場操作を防ぐためにも、非公開の重要情報が流出しないようにする必要があります。

M&Aを進める過程では、社内の関係者（経営陣や従業員）との情報共有や外部の弁護士、会計士、投資銀行などの専門家とのコミュニケーションも必要です。情報の一貫性を保つため、共有方法やタイミングを調整し、混乱を防ぐことが求められます。

M&Aの失敗事例30選

M&Aにおける失敗事例を30選紹介していきます。

1.DeNAのM&A失敗事例

大手ゲーム・アプリ運営会社である「株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）」の失敗事例です。DeNAは、2014年にキュレーションサイトの運営を手掛ける「iemo」と「ペロリ」を買収し、計10サイトの運営に着手しました。

しかしヘルスケア・医療関連の情報を扱う「WELQ」をはじめとした運営サイトで、根拠が不明かつ外部コンテンツの無断使用などの疑いがある記事が複数発見され、炎上する事態が発生しています。

またクラウドソーシングを通じ、低単価で外部ライターへのリライトを助長する発注をしていた事実も発覚。結果的にM&Aをおこなうことで運営を開始した10サイトすべてが閉鎖という結果を迎えています。

2.丸紅のM&A失敗事例

大手総合商社である「丸紅株式会社」は、事業拡大を目的として2012年にアメリカの穀物会社である「ガビロン」を買収しました。本M&Aは、丸紅にとって過去最大規模のM&A取引であり、買収金額は約2,800億円です。

丸紅はガビロンを含めたアメリカの複数拠点で穀物集荷事業と中国を中心としたアジアでの販路拡大を目指していました。

しかし、買収後に想定通りのスケジュールでシナジー効果を発揮することに失敗。結果として1,000億円におよぶガビロンののれん代にとって、約500億円の減損損失を生み出すことになりました。

3.富士通のM&A失敗事例

大手総合エレクトロメーカーである「富士通株式会社」は、欧州エリアにおける規模拡大のためにイギリスのIT企業である「LCL」を買収した事例です。LCLは1990年以前から業務提携を結んでおり、本取引では1,890億円での買収を行いました。

また、LCLの買収後も富士通はドイツ企業などを買収し、累計投資額は3,500億円にもおよぶ巨額の投資を行っています。

しかし巨額投資を行ったことによるシナジー効果を十分に発揮できず業績は悪化。2007年3月期個別決算では、2,900億円の評価損を計上しました。

4.キリンホールディングスのM&A失敗事例

日本における大手飲料メーカーである「キリンホールディングス株式会社」が行ったクロスボーダーM&Aの失敗事例です。2011年11月に、キリンホールディングスは、ブラジル2位のビール市場シェアを誇る「スキンカルオール」を3,000億円で買収しました。

2011年当時のブラジルは年10%の成長が見込める有力市場。しかし次第に景気悪化が進み、ベルギーのビール会社との価格競争に敗北しました。

この競争敗北により、ブラジルに拠点をおくキリンは、2017年6月にオランダのハイネケングループに770億円で売却を受けています。ブラジルにおける市場調査不足が原因で起こったM&Aの失敗事例です。

5.LIXILのM&A失敗事例

大手住設機器メーカーである「株式会社LIXIL」が、南アフリカの「グローエ・ドーン・ウォーターテック」を買収したM&A事例です。本取引は、2014年に実施され、取得価額は約4,000億円となっています。

LIXILは、グローエ・ドーン・ウォーターテックと同時にグローエの子会社である中国企業「ジョウユウ」も傘下に掌握。しかし2015年4月に関係会社の減損損失・債務保証関連損失などで608億円の損失を出しています。

本事例は、親会社であるグローエが、ジョウユウの財務状況を十分に把握できていなかったことが主な失敗要因です。グローエはジョウユウの財務状況に主要なアクセスが出来ていなかったと見られています。

6.第一三共のM&A失敗事例

大手製薬会社である「第一三共株式会社」が、医薬品メーカーである「ランバクシー」を買収した事例です。本取引では2008年に実施され、取引価額は4,900億円となっています。

このM&Aが失敗になった理由は、アメリカのFDA（Food and Drug Administration）がランバクシーの工場で「抗生物質の取り扱い」「製造器具の洗浄状況」「生産管理」「品質管理」などに関する問題を指摘したためです。

この指摘により、売上高の30%を占める米国市場を失うことになり、ランバンクシーの株価は大暴落。第一三共にも3,595億円の評価損が発生し、2009年の3月期連結決算では2,154億円の最終赤字を計上しました。

7.三菱地所のM&A失敗事例

オフィスビル･商業施設、不動産等の開発を手掛ける「三菱地所」が実施したM&A事例です。三菱地所が1989年に約2,200億円を投じて、アメリカ・マンハッタンにある「ロックフェラーセンター」を買収しました。

本取引はバブル期に実施され、バブル崩壊による影響を多大に受けた1件です。バブル崩壊による不動産市場の冷え込みにより、不動産価値が暴落しました。

不動産価値の暴落により、三菱地所は多大な負債を抱えることになります。最終的に1,500億円の特別損失を計上し、物件のほとんどをアメリカに売り戻しました。

8.NTTドコモのM&A失敗事例

日本の携帯キャリア大手である「NTTドコモ」が実施したクロスボーダーM&Aの事例です。2000年・2001年にNTTドコモは、約1兆7,900億円におよぶ海外企業への巨額投資を行いました。

内訳は、2000年にオランダの「KPNモバイル」に4,000億円、イギリスの「ハチソン3GUK」に1,900億円。2001年にアメリカの携帯電話会社「AT&Tワイヤレス」に1兆2,000億円です。

しかし、NTTドコモが実施した海外企業への投資はいずれも失敗。2005年には3つの海外事業をすべて撤退しています。本件M&AによるNTTドコモの損失額は、約1兆5,000億円です。

9.パナソニックのM&A失敗事例

日本の大手家電メーカーである「パナソニック」が同じ国内家電メーカーである「三洋電機」を買収したM&Aの事例です。本取引は、2009年に実施され、取得価額は6,600億円。その内、5,180億円はのれん代に充てられました。

しかしM&A実施後に、三洋電機の企業価値は半分近く下落。結果として、のれん代の内2,500億円は編損処置するに至っています。

三洋電機の企業価値が大幅下落した主な要因は、三洋電機の主力製品であった民生用リチウムイオン電池の事業価値が円高などの影響により、大きく毀損したためです。環境変化により、多大な悪影響を受けたM&Aの事例になります。

10.東芝のM&A失敗事例

日本の大手家電メーカーである「株式会社東芝」が、実施したクロスボーダーM&Aの事例です。東芝は、2006年にアメリカの原子力会社であるウエスチングハウスを6,600億円で買収しました。

しかし。2011年に東日本大震災時の福島第一原発自己が発生。これにより世界的に原発の安全性が問われることになり、ウエスチングハウスの事業価値が大幅に低下します。

さらにウエスチングハウスとのPMIにも失敗し、買収先企業の不正会計や原発事情の巨額損失が発覚。最終的には1年の内に東芝は、ウエスチングハウス関連で約7,000億円に及ぶ巨額損失を算出しています。

11.HOYAのM&A失敗事例

光学レンズメーカーで国内最大手である「HOYA株式会社」が、2007年にカメラ・医療機器メーカーである「ペンタックス」と合併したM&Aの事例です。HOYAは、ペンタックスに対しTOB（株式公開買い付け）を実施し、発行済み株式の90.5%を取得しました。

本M&Aが失敗した要因は、ペンタックス側が合併に対し、態度を急変させたためです。突如、ペンタックスは合併を撤回すると宣言し、代表取締役社長の交代を発表しています。

合併撤回後もペンタックスは筆頭株主などの理解を得られなかったこともあり、提案を撤回。HOYAは吸収合併も行いましたが、業績不振により、2011年にはリコーにペンタックスを売却しています。

12.セブン&アイホールディングスのM&A失敗事例

大手コンビニエンスストアチェーン運営会社である「セブン&アイホールディングス」が、カタログ通販運営会社である「ニッセン」を子会社化したM&Aの事例です。

ニッセンはカタログ通販を主力としていましたが、ユニクロやしまむらといったファストファッションの台頭や、ネット通販の普及により、従来のカタログ販売の魅力が薄れていました。

セブン＆アイホールディングスはニッセンとの連携で通販事業の強化を目指しましたが、期待したシナジー効果を得ることができませんでした。最終的には、2016年2月期に84億5,100万円の営業損失を計上しています。

13.グリーのM&A失敗事例

大手ソーシャルゲーム運営会社である「グリー株式会社」が、スマートフォン向けゲーム開発会社である「ポケラボ」を約138億円で買収し、完全子会社化したM&Aの事例です。

買収の主な目的は、ポケラボのコンテンツ開発力を取り込み、グリーの技術やノウハウとのシナジー効果を期待することです。

​しかし、買収後は期待されたようなヒットタイトルに恵まれず、ポケラボの業績は低迷しました。​その結果、グリーは2015年6月期の連結決算で、ポケラボ株式の評価損として130億円を計上するに至っています。

14.新生銀行のM&A失敗事例

​「新生銀行」が、2004年9月に信販会社である「アプラス」の第三者割当増資を約350億円で引き受け、同社の普通株式の67%を取得した事例です。 ​さらに、UFJ銀行が保有していたアプラスの優先株式を約300億円で取得し、アプラスを子会社化しました。

しかし、アプラスは過払金返還請求訴訟が相次ぎ、業績が悪化。 ​結果、新生銀行は2007年にのれん代および無形資産の減損処理として約1,010億円の特別損失を計上し、上場以来初の赤字を記録しました。

このM&Aが失敗した主な理由は、アプラスの過払金訴訟リスクを十分に評価しきれなかったためです。​デューデリジェンスの不足により、潜在的なリスクを見逃し、結果的に大きな損失を被ることとなりました。

15.日本郵政のM&A失敗事例

日本郵政が2015年に、オーストラリアの物流子会社である「トール・ホールディングス」を買収したM&Aの事例です。日本郵政は国内の郵便・物流事業の成長が鈍化する中で、海外展開を進めることを狙いとしていました。

しかし、買収後にオーストラリア国内の物流市場が低迷し、トールの業績が急速に悪化。特に中国経済の減速や資源ブームの終焉が影響し、トールの収益が低下しました。結果、2017年に日本郵政はトールの減損処理として約4000億円の損失を計上しています。

このM&Aが失敗した主な理由は、あまりにも巨額の買収額を計上したためです。過大な買収額・統合の失敗・市場環境の悪化が重なり、大きな損失を出した失敗事例となりました。

16.マイクロソフトのM&A失敗事例

アメリカの世界的コンピューターソフトウェア会社である「マイクロソフト」が、フィンランドのベンダーである「ノキア」の携帯端末事業を買収したM&Aの事例です。取得価額は72億円となっています。

しかし、買収後わずか2年後の2015年には、巨額の減損処理を行い、事実上の失敗と見なされました。買収当時、スマートフォン市場は既にAppleとGoogleの二大勢力に支配されており、ノキアの「Windows Phone」は立ち入ることが出来ない状態であったことが主な要因です。

また買収後、ノキアの携帯事業部門はマイクロソフトに吸収されましたが、従業員の多くが方向性の違いに不満を持ったことで、内部混乱が起きたことも要因のひとつとされています。

17.日本板硝子のM&A失敗事例

2006年に「日本板硝子」がイギリスのガラス会社「ピルキントン」を買収したM&Aの事例です。取得価額は6,160億円となっています。

このM&Aにとって大きな課題となったのは、日本板硝子が買収資金である6,160億円のほとんどを借入に依存したためです。結果、財務負担が大きくなり、経営の柔軟性が低下しました。

またピルキントン買収により、日本板硝子は世界的なガラス市場での地位を向上させましたが、買収後の市場環境が悪化したため、期待された成長の実現に失敗。特に欧州市場の需要低迷が影響し、業績が回復しにくい状況が続きました。

18.テスコのM&A失敗事例

2003年にイギリスの大手スーパーマーケットである「テスコ」が、日本の中堅スーパーマーケット・つるかめランドを経営する「シートゥーネットワーク」の買収を行った事例です。本取引による取得価額は、約300億円となっています。

​テスコは日本市場において100坪前後の小型店舗を展開しましたが、これは同社が得意とする大型店舗戦略とは異なるものです。​小型店舗では、テスコの強みである高い労働生産性や在庫回転率を十分に発揮できず、利益率の高い非食品やプライベートブランド商品の展開も制限されました。

また​外資系小売業が日本市場に参入する際、市場特性や消費者ニーズに合わせた戦略が求められますが、テスコはコスト構造を無視した適応を行ったため、成功を収めることができませんでした。

19.ウォルマートによるM&A失敗事例

2002年4月にアメリカの小売大手である「ウォルマート」が、日本の「西友（SEIYU)」との間に資本提携を締結した事例です。

ウォルマートはアメリカ流の低価格戦略（EDLP＝Everyday Low Price）を西友にも導入しましたが、日本の消費者の購買行動には合致しませんでした。日本では特売日やポイント制度を重視する傾向が強く、EDLPの魅力が十分に伝わらなかったためです。

また、ウォルマートが西友を買収した2000年代以降、日本の小売業界はイオンやセブン&アイなどの国内大手が成長を続け、ネット通販（Amazonや楽天）の影響力も増していました。西友は競争に対抗できるほどのブランド力や独自性を持てず、シェア拡大に苦戦したことも要因のひとつです。

20.日立製作所のM&A失敗事例

2002年に日本の大手家電メーカーである「日立製作所」が、アメリカのIBM社からハードディスク事業を買収したM&Aの事例です。本取引における取得価額は、約2,400億円となっています。

このM&Aが失敗した要因のひとつは、十分なシナジー効果を発揮できなかったためです。日立はIBMの技術を活用し、HDD事業を強化する狙いだったが、市場環境の変化により想定したシナジーが発揮されませんでした。

また競合である西部デジタル（WD）やシーゲイト（Seagate）が生産コストを抑えつつ市場シェアを拡大する一方で、日立のHDD事業は価格競争で苦戦。特に、東南アジアの低コスト生産拠点を活用した競合企業に対し、コスト構造の最適化が十分に進みませんでした。

21.NTTコミュニケーションズによるM&A失敗事例

2000年8月に、NTTコミュニケーションズがアメリカのインターネットプロバイダである「ベリオ（Verio）」を買収したM&Aの事例です。本取引における取得価額は、約6,400億円となっています。

当時、ベリオはホスティングサービスやISP事業で成長しており、企業向けインターネットサービス分野で一定の市場シェアを所有していた企業です。NTTコミュニケーションズは、国際展開を強化するために、米国のインターネット関連企業を取得し、グローバルインターネットサービス事業の拡大を図りました。

しかし買収が行われた2000年はITバブルのピークだったが、その直後にバブルが崩壊。NTTコミュニケーションズは高値で買収したものの、その価値が急激に低下し、投資回収が困難になりました。

22.古河電気によるM&A失敗事例

2001年に非鉄金属メーカーである「古河電気工業」が、アメリカの光ファイバー事業運営会社である「ルーセント・テクノロジー」を買収したM&Aの事例です。本取引における取得価額は、22.27億ドルとなっています。

ルーセント・テクノロジーは、1996年にAT&Tから分社化された通信機器メーカーでしたが、2000年代初頭には業績が悪化し、財務状況が悪化していました。そのため、M&Aの対象としての魅力が低下していた可能性があります。

また古河電工は日本の大手電線・通信機器メーカーであり、ルーセント・テクノロジーはアメリカの通信機器メーカーです。そのため、日米の企業文化や経営スタイルの違いが大きく、統合後のシナジーを生み出すのが難しいと判断された可能性があります。

23.ソニーによるコロンビアピクチャーのM&A失敗事例

1989年9月に、日本の大手総合電機メーカーである「ソニー」が、アメリカの大手映画会社である「コロンビアピクチャー」を買収した事例です。本取引における取得価額は、約5,000億円となっています。

当時、ソニーは家電やAV機器で成功を収めていましたが、ハードウェアだけでなく 、コンテンツ（ソフト）の重要性を認識していました。特に映画や音楽などのコンテンツビジネスを強化することで、ソニーの機器と組み合わせたシナジーを狙っていました。

しかし買収後しばらくは、映画事業のコスト管理がうまくいかず、約30億ドル以上の赤字を算出。さらに、映画プロデューサーである著名な人物を経営陣に迎えたことで、彼らの高額な報酬（契約金約2億ドル）が批判され、ソニーにとって負担となりました。

24.ソフトバンクによるM&A失敗事例

2006年に日本の携帯キャリア大手である「ソフトバンク」が、アメリカの通信会社「スプリント」を買収したM&Aの事例です。本取引における取得価額は、2,600億ドルとなっています。

スプリントは当時、アメリカの通信業界で厳しい状況にあり、顧客の流出や赤字が続いていました。そのため、ソフトバンクが意図したようなシナジー効果を発揮するのが難しく、経営統合に失敗しています。

また買収後もアメリカの通信市場での競争が激しく、スプリントはVerizonやAT&Tといった大手に対抗できず、成長を実現することに失敗。結果、ソフトバンクはスプリントの経営に多くの資源を投入しましたが、業績の改善は見られず、最終的にはスプリントは売却されることになりました。

25.日産自動車によるM&A失敗事例

1999年に日本の大手自動車メーカーである「日産自動車」が、フランスの自動車メーカーである「ルノー」との間に事業提携を結んだ事例です。ルノーは日産の経営再建を助ける形で経済的な支援を行い、さらに経営権も取得しました。

しかし、ルノーが主導権を握る形となり、日産の経営権を完全に掌握しきれないことが、両社の関係に緊張関係を発生させ、結果として、日産内部での反発が強まることになります。

また提携後も摩擦が続き、経営的な成果を上げるのに時間がかかりました。さらに、カルロス・ゴーン元CEOの逮捕事件などもあって、現在では提携が一部見直されることになりました。

26.ライブドアのM&A失敗事例

2005年に「ライブドア」が「ニッポン放送」の株式を大量に取得することを発表した事例です。本取引は、日本における敵対的買収の代表的なケースの一つであり、フジサンケイグループ全体を巻き込んだ大規模な経営権争いとなりました。

当時のライブドアは、ITを活用した新しいビジネスモデルを展開し、急成長していた企業です。ライブドアは、メディア事業への進出を目指し、ニッポン放送の株式を大量取得することで、グループの中核であるフジテレビの支配権を握ろうとしました。

しかし、村上ファンド（村上世彰氏の投資ファンド）が持っていたニッポン放送株をフジテレビが取得することで、ライブドアの支配を阻止。さらに、ソフトバンクの孫正義氏もフジテレビ側を支援し、ライブドアの影響力を弱めました。

27.セブン＆アイホールディングスのM&A失敗事例

2006年6月に、「セブン＆アイホールディングス」が、「そごう・西武」の全株式を取得し、同社を完全子会社化したM&Aの事例です。

しかし、国内の百貨店業界の厳しい事業環境により、そごう・西武は2023年2月期までに4期連続の最終赤字を計上し、グループ内での経営再建が困難と判断されました。

結果、セブン＆アイホールディングスは事業ポートフォリオの見直しを進め、2022年11月11日にアメリカの投資運用会社フォートレス・インベストメント・グループの関連事業体である杉合同会社との間で、そごう・西武の全株式を譲渡する契約を締結しました。

28.ダイムラーのM&A失敗事例

1998年にドイツの自動車メーカーである「ダイムラー・ベンツ」とアメリカの「クライスラー」が合併した事例です。この合併により、「ダイムラークライスラー」が誕生しました。

しかし、ダイムラーとクライスラーのM&Aは、当初「対等合併」とされていましたが、最終的には失敗に終わり、2007年にダイムラーがクライスラーを売却されることになります。

ダイムラーとクライスラーのM&Aが失敗した理由は、企業文化の違い、経営戦略のミスマッチ、統合の難しさ、業績悪化などが重なり、期待されたシナジーを生み出せなかったためです。この事例は、異なる企業文化を持つ企業同士の統合の難しさを示す代表的なM&Aの失敗例としてよく語られています。

29.楽天のM&A失敗事例

2010年5月に、日本の通販大手である「楽天」が、米国のオンライン企業「Buy.com」を買収したM&A事例です。本取引における取得価額は、約230億円となっています。

買収後、楽天はBuy.comのブランドを「Rakuten.com」に変更し、楽天のマーケットプレイスモデルを導入。しかしAmazonやeBayと競争する中で苦戦し、2015年には北米のBtoC事業を縮小しました。

本取引が難航した主な要因は、競合他社との競争において十分な成果を得られなかったためです。この経験をもとに楽天はBtoBビジネスや広告事業に軸足を移し、北米市場での生き残りを模索する戦略へシフトしていきました。

30.アメリカ・オンラインのM&A失敗事例

2000年1月に、アメリカのインターネット会社である「アメリカ・オンライン（AOL）」が、大手メディア・エンターテインメント企業である「タイム・ワナー」と企業合併をおこなった事例です。

このM&Aにおける主な目的は、AOLとタイム・ワーナーの統合により、デジタルとコンテンツの融合を図ることにありました。AOLのオンライン配信力を活かし、タイム・ワーナーの映像・出版コンテンツをインターネット経由で提供することが狙いです。

しかしAOLとタイム・ワーナーのM&Aは、当時の「新旧メディアの融合」という期待に反し、市場環境の変化、企業文化の違い、戦略ミスによって失敗。結果的に、タイム・ワーナーはAOLを切り離し、AOLもその後ベライゾンに買収されました。

M&Aにおすすめのコンサルティング会社

多くの失敗事例からも分かる通り、M&Aを成功させるためには、十分な知識と経験が必要です。可能な限り失敗のリスクを下げるために、ほとんどの多くの企業は専門家にM&Aを依頼することになります。

そこで、ここでは、M&Aにおすすめのコンサルティング会社を紹介します。これからM&Aの実施を検討しているのであれば、ぜひ参考にしてください。

M&A HACK

M&A HACKは、当社「合同会社SFS」が運営するM&Aコンサルティング会社です。2022年の設立から既に多くのお客様に依頼をいただいています。

当社は「スピード対応」「完全成功報酬制」「リスクなし」の3つをコンサルティングの軸としているのが特徴です。M&A取引をスムーズにすすめながらも、完全成功報酬制を採用することで、お客様の負担を最小限に抑えることをモットーとしています。

M&Aの複雑なプロセスも、当社であれば一気通貫して徹底サポートすることが可能です。もちろん相談は無料で行っているので、ぜひお気軽にご相談ください。

無料相談のご予約：https://sfs-inc.jp/ma/contact

M&Aキャピタルパートナーズ

M&Aキャピタルパートナーズは、2005年の設立以来、譲渡株価総額2,565億円、じょうときぎょうの売上高4,462億円などの実績を誇るM&Aコンサルティング会社です。

「株価レーマン方式」を採用しており、取引価格に応じて手数料を設定しています。そのため、支払い手数料がリーズナブルであることが魅力です。余計なコストを抑えながら、コンサルティングを依頼することができます。

また同社には仕業を所有するコンサルティングが多数在籍しているのも特徴です。それぞれの分野に特化したコンサルタントが在籍しているので、幅広い分野の案件に対して柔軟に対応することができます。

日本M&Aセンター

日本M&Aセンターは、東京都千代田区に本社を置く大手M&Aコンサルティング会社です。豊富な実績と優れたコンサルタントを抱えており、業界でも高い知名度を誇ります。

日本M&Aセンターの成約数は、8500件超となっており、3年連続でギネス記録「M&Aファイナンシャルアドバイザー業務の最多取り扱い企業数」に認定されているほどです。

豊富な実績からも分かる通り、取り扱うジャンルの幅が非常に広く、あらゆる業界・取引におけるノウハウを所有しています。またM&Aコンサルティング会社でありながら、金融機関とも連携しているため、M&Aにおける資金面でも確実なサポートをおこなってくれます。

レバレジーズM&Aアドバイザリー

レバレジーズM&Aアドバイザリーは、東京都に本拠を置く2020年創業のM&Aコンサルティング会社です。設立から間もないものの、既に多くの取引実績を誇っています。

レバレジーズM&Aアドバイザリーの強みは、約30,000件にも及ぶ独自顧客データベースを所有していることです。これにより、取引における相性最優先の最適なマッチングをかなえてくれます。

また母体である「レバレジーズ株式会社」は、人材業界大手の企業です。人材業で培われた取引ルートをフル活用することで、どんなジャンルのM&A取引にも柔軟に対応してくれます。

山田コンサルティンググループ

山田コンサルティンググループは、1989年の設立以来長きにわたってM&Aコンサルティングを行ってきた老舗企業です。創業30年以上経過していることから、業界トップクラスの取引実績を持ちます。

山田コンサルティンググループの特徴は、大企業のM&Aのみならず、中小規模のM&A依頼も柔軟に請け負ってくれる点です。全国に支店を展開しているため、地域を問わず相談を行うことができます。

またM&Aコンサルティングの依頼以外にも、アドバイザりー業務も展開しているのが特徴です。コンサルティングとアドバイザリーの両視点から、より適切で確度の高いサポートを行ってくれます。

まとめ

今回はM&Aの失敗について、実際の失敗事例を交えながら、要因と対策を解説しました。M&Aは経営戦略として非常に有効な手段であり、実際にM&Aを実施することによって、大きく事業を発展させたり、経営を立ち直らせた企業は多く存在します。

そしてM&Aの成功には、M&Aコンサルティング会社の存在が欠かせません。M&Aコンサルティング会社を活用することで、M&Aに知見や経験がない企業も自社にメリットのあるM&A取引を結ぶことができます。

当社のM&A仲介サービス「M&A HACK」では上記の戦略実行・買い手紹介を完全成功報酬でリスクなしの報酬形態で一気通貫対応しています。初回の相談は無料ですのでお気軽に下記よりご相談ください。

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